长期主义要惜命，短期主义可以不要命，那么多次短时间的较量中，长期主义总是会打不过短期主义 一个人选择挣快钱，一个人选择踏实挣钱，挣快钱往往能够快速发家致富， 但是人生的路很长，把时间拉长到50年的尺度，快钱就开始不值一提，因为一个人不可能一辈子都能挣到快钱 挣到快钱享受到了人生得意须尽欢，也要承受命运不再垂青自己那天的落寞
长期主义往往打不过短期主义，但是长期主义能活过短期主义
贩卖用户的注意力，让第三方卖家来替公司征税 就像烟草会损害用户的健康一样，不得已而为之 非常挣钱
不得已而为之的原因是，让用户付费这件事，存在交易成本 让用户有意识的购买某样东西，需要让用户完成购买决策、让用户把钱送过来（需要邮寄、网银、绑定支付宝 这些成本都会降低最后用户的购买成功率，结果就是没收到钱
而广告可以一点一滴地、零敲碎打地贩卖用户的注意力，小到用户几乎都察觉不到 然后再通过广告买家把这钱收回来，这时候都交易成本就低多了，毕竟向10个广告主收钱、比向10万个用户收钱简单多了
有足够肥沃的土壤才能成长出苍天大树 贫瘠的土壤、稀薄的降水只能成长出脆弱的草原生态 富饶的土壤、充足的降水才能生长出繁荣的雨林生态
商业化成功的内容平台，才能持续滋养内容创作者，培育出丰富的高质量内容 商业化失败的内容平台，无法持续滋养内容创作者，内容质量会逐渐下滑
广告是稀薄的降水，只能养得活UGC和少量PGC，只能1-10人的内容制作团队 会员订阅是温和的降水，能养得起大部分PGC、电视剧组这样的OGC，可以养10-100人的内容制作团队 影院是充足的降水，能够养得活电影公司这样的OGC，可以养100-1000人的内容制作团队
在没有得到“承担更多责任会得到更多权利”的信号之前，不要承担超出与享受权利对等的责任，这是没有意义的。没有足够的回报支撑付出，付出是不可持续的，而且可能消耗自己的信心和热情
有一个不好的事情在于：承担超出自己责任范围内的责任，后果不一定是自己能完全承担的，如果出现了自己承担不起的责任，那就是没事找事最后还需要别人擦屁股
另一个不妙的地方是：承担超出自己的责任范围的责任，很有可能会冒犯到原本的负责人
所以承担更多责任会得到更多权利，这种事情大概只会发生在增量阶段。蛋糕越做越大，那么按劳分配，多干活的多吃几口是合理的，但是在存量阶段，蛋糕盘子只有那么大，一个人多干，然后说要按劳分配，切别人的蛋糕吃。所有人加起来蛋糕没有多吃，活儿却多干了，这就是一种内卷
所以当经济下行，吃饱了该歇着就歇着，别到处找事
长期主义是一件很奢侈的事情
老板们拥有企业的产权，受到法律保护的私有财产，这种私有财产的存续时间可能超过一百年。股权带来的收益是实打实、能够被数字精确衡量的，在这样的前提下，长期主义是股权人的最优策略
即使是这样，长期主义也不见得常常能够被践行，年轻的企业们往往吃了上顿没下顿，时常面临着“短期”or“长期但可能死掉”的艰难抉择，久而久之，“短期”选择就成了一种决策惯性。只有少部分偶然存活下来的长期主义的企业会考虑基业长青，长期主义
对于打工人来说，在工作中的长期主义，是一件投入非常大而产出归老板的事情，自己能喝几口汤，全凭老板的心情和良心 因为投入产出比不确定，这是一件风险非常高的事情。所以大部分人的选择就是短主义，很无奈的是，这的确是大部分人的最优策略 打工人为企业工作，换取一个稳定的收入。事情没做好，无非也就是拍拍屁股换一份工作，“我死之后哪管他洪水滔天”，这也就应证了那句“无恒产者无恒心”
只有当股东设计实施了合理的制度让长期主义的管理者收到足够的激励，这种长期主义的信号一直传递到了打工人的直属领导时，长期主义才可能是打工人的最优策略 否则立场不同而没有桥梁连接，结果只能是老板和打工人各有各的政治正确
所以说长期主义是如此奢侈的一件事情，绝大部分人唯一的长期主义的机会就是以长期主义的方式对待自己和自己的家人朋友，好好珍惜吧诸位
细胞会衰老而不会永生，混沌的传播速度逐渐超过自我修复速度，细胞器逐渐失能，直到自然死亡或程序性凋亡。然后由干细胞分裂分化成新的功能细胞，来弥补原来细胞的位置
个人会衰老而不会永生，外来的病毒、细菌不断攫取机体的营养进行自我增值，细胞死亡的速度逐渐超过细胞新生的速度，认知逐渐固化无法接受新事物，直到自然死亡或者被优胜劣汰。然后新的年轻人替代老人的位置，因为没有观念包袱而能够接受新事物，作出优化
组织会衰老而不会永生，与组织没有共同利益的个体不断进入组织，从组织中获得短期的个人利益，争相占据血管、中枢重要位置，组织运转变得越来越臃肿低效，迈过人均成本大于人均产出的分界点。企业的毛利逐渐下降，然后开始割肉，割肉及时的得以幸存，割肉不及时因为跑不动找不到食物以至于慢慢饿死
为什么是衰老凋亡然后新的代替旧的，而不是永续存在，因为社会不断地由更多的能量输入（石油、核能），新的能量会创造新的事物
没有人会年年二十岁，但是年年都有人二十岁
经常说这个需求有多恶心，这个客户有多难搞 总是在想如果没有这么恶心该多好 但是回过头来想，如果业务没有这么难搞，那么老板就不需要招这么多人来上班 所以上班一定是难的，咱们打工人要接受这个现实 不但要接受这个现实，咱还得谢谢它给咱提供了岗位哩
或者换个角度来说，如果差不多的工作，一个含有恶心的工作内容，一个不恶心。 那么很多人愿意降薪也要去做那份不恶心的工作 那么恶心的工作多出来的收入就是 窝囊费 挣钱嘛，生意，不寒碜
钱多事少，是运。钱少事多，是命。运只是一时，命才是一世。
之前说到经销商，厂商为什么要找经销商，为什么不自己卖，把钱都自己挣了
当然是因为自己卖不过经销商，自己不找经销商，卖货卖不动
别的厂商找了经销商，分享一部分利益，蹭蹭蹭把货卖爆了
如果愿意分享一半利益给别人，那么理论上可以找到1个势均力敌的伙伴
如果愿意分享九成利益给别人，那么可以找到9个伙伴
这时候，能够做成的事情，就变大了10倍，原来做不成的事情，就变得可行了
原来的一筹莫展就变成了共同富裕了
财聚人散，财散人聚，也是这么个道理
债务是杠杆，开一家公司，本来只有10万，借了10万，这时候就拥有了两倍杠杆
本来按部就班地写一个功能，需要2个月
粗糙的写完这个功能，可能只需要1个月，这就是两倍杠杆
买一个现成的外包组件，可能只需要半个月，这就是四倍杠杆
坏消息是后续需要一支为技术债务还本付息
好消息是如果项目失败，那么这个债就不用还了
所以，技术债的目的就是为了加杠杆，以更小的投入撬动更大的能量，去做更大的生意
技术债是可以欠的，甚至为了快速的启动业务抢占先机是不得不欠的
只是不要在任何时候都随意借，寅吃卯粮
在持续付息的同时，别忘了还本金
这句话通常的理解是：
一开始树立一个高水平的目标，往往只能得到一个中等水平的结果
而法乎其中则只能得乎其下，为了不得到一个低水平的结果，所以要法乎其上
个人认为这种理解太强调“法乎其上”的必要性，往往忽视了“得乎其中”的含义
为什么会得乎其中，一方面是个人能力的局限性，另一方面是目标往往涉及到其他人或事物，不可能事事如意
所以需要留出妥协的空间
法乎其上是理想，得乎其中是现实。理想是要有的，现实也是要妥协的
Perhaps that’s been the story of life.
数据表设计时，经常会遇到一个问题就是，两张表都需要某几个字段时，是要A表引用B表，还是直接在A表复制这几个字段
这个问题其实和 知识的引用和复制 很类似
如果接受了信息不进行思考和整理，那就是把数据复制得到处都是
一方面大脑容量不够装不下容易忘掉，另一方面遇到与已知的知识类似的情况时想不起来
比如：记忆一个词组（王后、公牛、国王、母牛）是不是不如（公牛、母牛、国王、王后）好记忆
是不是（雄、雌）x（牛、王）这样会更好记
再举个更极端的例子：
是 a² + 5ab + 7ac + 6b² + 15bc + 15c² 好记，还是 (a+2b+3c)(a+3b+5c) 比较好记呢
接收到知识之后，花时间思考整理与其他知识的联系，会让知识变得容易记忆（建立数据引用关系，时间换空间！）
在平时多思考多整理，在脑子里建立一个知识图谱（建立索引），在用的时候就不用想破头（命中索引 vs 全表扫描），这就是AOT vs 解释执行的区别（我在callback一个“知识的引用”诶，快点赞）
花时间思考、整理消化，相比起把知识拿来就用，肯定是更费力、刚开始也更慢的
但是学到知识是一辈子的事情，影响一辈子事情，要有坚定的长期主义
虽然我经常会大手大脚买一些美丽而无用的东西，但是我对于数字上的还是很节约的
比如买东西要买全网最便宜的那家店，又比如看不得有一段代码占用了大量的CPU资源然后抽空优化掉
甚至以前经常忍不住想，住宅白天没有人，写字楼晚上没有人，能不能找到一个方案，让写字楼晚上可以住人，这样就不需要建那么多住宅了，土地利用率蹭蹭涨一倍
又比如一瓶成本3毛的矿泉水，为什么经过经销商的层层加价，到了超市就变成了2块，到了景区山上还能卖到5块
我为什么买不到3毛的矿泉水，我为什么要为这瓶水付出7倍的溢价，想了很久很久，才把这个弯绕过去
这就是这个世界运行的方式
就拿这3毛成本举例子，其中有2毛的成本是塑料瓶。这使得我作为消费者，喝到的是瓶装的矿泉水而不是散装的
农夫山泉卖给经销商的售价大约是7-8毛，这里面大头是广告费。这使得我作为消费者，知道农夫山泉喝了没毛病
经销商卖给零售商大概1块，主要赚点运费差价。这使得消费者在全国各地都能买到农夫山泉
零售商售价2块，对于消费者的好处，是可以走到街上的任意一家超市花2元买一瓶水，而不是去找批发商一次买2箱
总的来说，在超市买一瓶水花两块，没有一分钱是白花的
如果浪费看起来无可避免，那就心安一点：浪费的部分都是垫脚石，在支持着这个世界的运转
经常讲历史包袱，大家都痛恨历史包袱
但其实换个角度看，一个历史包袱还能被人痛恨，一定意味着它还在持续地为业务贡献价值
这个时候，它就是商业资产，各位的工资奖金可能都还仰仗着它呢
历史包袱，一面是资产，在不断产生收益，一面是债务，需要还本付息
拿到一个历史包袱，就好像继承了一份遗产，不光要继承资产，也要继承债务
只有当它资不抵债的时候，抛弃这个包袱才是合理的选择
比如新中国建国后，上一任政府资不抵债，所以不继承这份遗产
而当资产大于负债的时候，一般还是继承下来会比较好
微软的Windows Phone，每一次大版本迭代，都宣布不兼容之前的app，抛弃此前积攒的软件生态资产
导致生态稀烂，最终退出历史舞台
然后是如果还有其他有价值的事情可以做，可以先做其他
对历史资产搞“重组”，是一件有点吃力不讨好的事情
等到大部分人都认同历史债务的痛苦，认同“重组”的价值，再开始做不迟的，需要一些耐心但是值得
最近比较烦
QA说后台新面板没有灰度发布、一键回滚，加了才能上
RD伙伴说付费功能得改服务端鉴权，要防黑产
PM说这个需求得有操作变更记录，才安全
我说咱们先把做完的功能上线，功能上了总比没上要强，先把低处的果子摘了
咱们现在人力很紧张，你要这个咱们就得delay
而且你说的这个，可以单独提需求统一做，不一定非得要牵扯到一起，东一榔头西一棒子，效率不高
也不知道是因为我这个低处的果子的比喻比较形象，还是大家被delay支配的恐惧太刻骨
反正最后大家都很听劝地放弃了自己想加的feature，皆大欢喜
“世界是一个巨大的草台班子”，最近这句话很火，写一点自己的理解
- 无论多牛逼的人，终归都是人，要食人间烟火，离不开七情六欲，所以由人构建的组织，自然而然地是草台班子
- 并不是所有人在所有时刻都深刻地意识到这一点
- 说明大部分草台班子，在大部分时候“包装”得还不错，有点“专业团队”的样子
- 所以“包装”的能力非常重要，不管是为现有的草台班子裱糊门面，还是说以后自己搭班子能够把戏唱得热闹
- 这句话现在变得流行，与经济环境下行的节点有些巧合，是不是说明有很多“专业团队”已经放下了体面，不装了。很多公司在预算吃紧的时候，首先砍的就是营销预算，平时能花钱买的面子、花钱摆平的负面舆论，逐渐开始浮出水面
- 虽然大家都没穿多少，但是潮水退去，穿了裤子的还是比裸泳的更体面点，摸鱼之余还是得给自己穿条裤子
今天讨论线上PPE回归测试，讨论如何防止测试对生产的数据污染
有建一张临时表的方案、还有建立一张新表，结束之后进行数据迁移的方案
还好最后发现，需求迭代使用的新字段导致了逻辑隔离，幸得罢休
追求绝对的稳妥仿佛是一种天然的政治正确，毕竟没有人想要担负故障的责任
不禁感叹，我们的服务是要面对多严苛的稳定性挑战，值得在一个不大的需求最后生产环境回归测试的时候，实施一个消耗1-2天研发人力的解决方案，这仗会不会打得太富裕了
我们的目标是什么？要为了绝对的稳妥花费这么多人力吗？有没有ROI更高的事情等着被实现呢？
最近花了一周做一件本来应该在一两个小时内搞定的事：把两万首歌，从免费转成付费（三个机房）
每一步都会踩坑，没有白屏管理后台、没有后端接口、权限问题、发布封禁、海外基建缺失
这种感觉就好像习惯了在铺装路面坐大巴，突然到了一边走路、一边砍树修路的原始森林
宇明说过一个概念叫做“运维黑洞”，团队的情况比较相似，人力全部都用来实现需求，没有时间沉淀基础设施
他的经验应该也是比较好借鉴的，要尝试摸着宇明过河，多修路，走出大山，走出黑洞
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